Segui un pezzo dal momento in cui entra in azienda come materia prima a quando esce come prodotto finito. Per quanto tempo viene davvero lavorato? E per quanto tempo resta fermo in un bancale, viaggia su un carrello, aspetta un controllo? La risposta, quasi sempre, sorprende. La Lean nasce da qui: separare ciò che crea valore da ciò che lo consuma.

Capitolo 1Valore e spreco: il punto di vista del cliente

Per parlare di spreco bisogna prima chiarire che cosa sia il valore. Nella Lean la definizione non la dà l’azienda, la dà il cliente: un’attività aggiunge valore quando trasforma il prodotto o il servizio in qualcosa che il cliente vuole ed è disposto a pagare. Tornire un albero, iniettare il polimero nello stampo, confezionare un formaggio, scrivere il disegno di un nuovo componente: sono attività a valore aggiunto.

Tutto il resto è muda (無駄), parola giapponese che significa spreco, inutilità. Spostare un bancale, cercare una chiave, contare due volte gli stessi pezzi, aspettare che una macchina finisca il ciclo: il cliente non paga nessuna di queste cose, anche se a noi costano tempo, spazio e denaro.

Una domanda semplice aiuta a orientarsi: se il cliente vedesse questa attività, sarebbe contento di pagarla? Se la risposta è no, siamo davanti a uno spreco, anche quando il lavoro è fatto con impegno e competenza.

Non tutto lo spreco si elimina subito

James Womack e Daniel Jones, nel libro Lean Thinking, distinguono due tipi di muda. Il primo comprende attività che non creano valore ma che, con le tecnologie e i processi attuali, sono necessarie: un controllo obbligatorio, una registrazione richiesta dalla normativa, il carico di un forno. Il secondo comprende attività che non creano valore e si possono eliminare subito. Conviene partire da queste, e trattare le prime come obiettivi di riduzione nel tempo.

Capitolo 2Muda, mura, muri: le tre facce del problema

Nel Toyota Production System lo spreco non viaggia da solo. Accanto a muda si citano spesso altre due parole, che insieme formano le cosiddette “3M”. Conoscerle aiuta a capire da dove nasce molto dello spreco che vediamo in reparto.

Le tre M sono collegate. Un carico di lavoro irregolare (mura) porta a periodi di sovraccarico (muri), in cui persone e macchine lavorano al limite: aumentano errori, guasti e infortuni. Nei periodi di calma, invece, si producono scorte “per portarsi avanti”, e lo spreco (muda) cresce.

Per questo eliminare il muda non basta. Se il flusso resta irregolare, gli sprechi ricompaiono. La Lean lavora anche sul livellamento della produzione, in giapponese heijunka, proprio per togliere alla radice mura e muri.

Capitolo 3I sette sprechi di Ohno

La classificazione più nota viene da Taiichi Ohno, l’ingegnere che ha guidato lo sviluppo del Toyota Production System. Nel suo libro sul sistema produttivo Toyota, pubblicato in Giappone alla fine degli anni Settanta e in inglese nel 1988, Ohno elenca sette tipi di spreco. Anche Shigeo Shingo li analizza nei suoi scritti sul sistema Toyota.

Il valore della lista non è teorico: dà un nome a cose che tutti vediamo ogni giorno senza considerarle un problema. E ciò che ha un nome si può osservare, contare e ridurre.

Nella letteratura anglosassone i sette sprechi si ricordano spesso con acronimi come TIMWOOD (Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects). L’ordine cambia da autore ad autore, ma il contenuto resta lo stesso. Nei prossimi capitoli li vediamo uno per uno, con esempi tratti dalle realtà produttive italiane.

Capitolo 4Sovrapproduzione: il peggiore degli sprechi

Sovrapprodurre significa produrre più di quanto serve, oppure prima di quando serve. Sembra quasi una virtù: le macchine girano, le persone sono occupate, il magazzino è pieno “per sicurezza”. Ohno la considerava invece lo spreco più grave, e il motivo è semplice: è quello che genera e nasconde tutti gli altri.

Ogni pezzo prodotto in anticipo va contato, spostato, immagazzinato, protetto, cercato, a volte rilavorato perché nel frattempo è cambiata una revisione del disegno. Crea scorte, trasporti, movimenti. E soprattutto copre i problemi: se tra due reparti c’è un bancale di semilavorati, un guasto a monte non si sente subito, e nessuno è spinto a risolverlo.

Esempi concreti

• Meccanica: si lancia un lotto da mille flange perché “il cambio formato costa”, quando il cliente ne ha ordinate trecento. Le altre settecento restano a magazzino per mesi.
• Plastica: la pressa continua a stampare un codice mentre si attende il materiale per il successivo, per non lasciarla ferma.
• Alimentare: si confeziona in anticipo su previsioni ottimistiche e una parte del prodotto si avvicina alla scadenza prima di essere venduta.
• Ufficio tecnico: si preparano documentazioni e varianti di disegno che nessuno ha richiesto, o report che nessuno legge.

La risposta Lean alla sovrapproduzione passa da lotti più piccoli, resi possibili da cambi formato rapidi con lo SMED, e da sistemi in cui è il consumo a valle a dare il via alla produzione a monte, come il Kanban.

Capitolo 5Attese, trasporti e scorte

Questi tre sprechi hanno una cosa in comune: riguardano il tempo in cui il prodotto non viene trasformato. Sono spesso i più grandi in assoluto, ma anche i più difficili da vedere, perché nessuno “lavora male”: semplicemente, il materiale è fermo o in viaggio.

Attese

C’è spreco di attesa ogni volta che una persona o una macchina è ferma in attesa di qualcosa: materiale, istruzioni, un’approvazione, il termine di un ciclo automatico, il ritorno del manutentore. Un operatore che guarda il centro di lavoro durante la lavorazione, un confezionatore fermo perché la linea a monte è in ritardo, un tecnico che aspetta la firma del responsabile per rilasciare un disegno.

Ohno insisteva su un punto: non conta che l’operatore sia impegnato, conta che il prodotto scorra. Una persona che “osserva la macchina” non è un problema da sgridare, ma il sintomo di un lavoro organizzato male, che si può rivedere con lo Standard Work.

Trasporti

Ogni spostamento di materiale da un punto all’altro costa e non aggiunge valore: il cliente non paga di più perché il pezzo ha fatto tre viaggi in carrello elevatore. Nella meccanica capita spesso che i pezzi vadano dal reparto torni al magazzino, poi alla rettifica, poi ancora al magazzino, poi al montaggio. In un’azienda alimentare le materie prime possono attraversare lo stabilimento più volte tra celle frigorifere, preparazione e confezionamento.

I trasporti non si eliminano del tutto, ma si riducono avvicinando le fasi, ripensando il layout e creando piccoli punti di prelievo vicino a chi usa il materiale.

Scorte

Materie prime, semilavorati e prodotti finiti oltre il necessario sono capitale immobilizzato, spazio occupato, rischio di obsolescenza e di danneggiamento. Ma il danno più grande è un altro. Nella Lean si usa spesso l’immagine del fiume e delle rocce: le scorte sono l’acqua alta che copre i problemi, cioè i guasti, i difetti, i fornitori inaffidabili, i cambi formato lunghi. Abbassando il livello dell’acqua, le rocce affiorano e si possono rimuovere.

Capitolo 6Processi eccessivi, movimenti e difetti

Gli ultimi tre sprechi riguardano il modo in cui il lavoro viene eseguito: si fa più del necessario, ci si muove più del necessario, oppure si fa male e bisogna rifare.

Processi inutili o eccessivi

È spreco ogni lavorazione che va oltre ciò che il cliente richiede, o che serve solo a compensare un problema a monte. Tolleranze più strette del necessario, una finitura superficiale che nessuno vede, una sbavatura manuale su ogni pezzo stampato perché lo stampo non chiude bene, un doppio controllo perché non ci si fida del primo. In ufficio tecnico rientrano le approvazioni a più firme per modifiche minori e i dati copiati a mano da un sistema all’altro.

Movimenti

Lo spreco di movimento riguarda le persone, mentre il trasporto riguarda il materiale. Cercare un attrezzo, piegarsi per prendere un componente da una cassetta a terra, allungarsi oltre il banco, camminare fino all’armadio delle istruzioni. Ogni gesto dura pochi secondi, ma si ripete centinaia di volte per turno e pesa anche sull’ergonomia. Le 5S nascono in buona parte proprio per eliminare questo spreco.

Difetti

Scarti, rilavorazioni, resi e reclami sono lo spreco più evidente, perché si vedono nei conti. Un difetto costa il materiale, il tempo della lavorazione, il tempo per individuarlo, per separarlo, per rifarlo, e a volte la fiducia del cliente. Nella plastica pensa ai pezzi con risucchi o bave all’avvio di uno stampo; nell’alimentare ai lotti declassati per un errore di etichettatura; in meccanica alle quote fuori tolleranza scoperte solo al collaudo finale.

La Lean affronta i difetti alla fonte: con dispositivi a prova di errore come il Poka-Yoke e con il principio Jidoka di fermarsi al primo problema invece di continuare a produrre pezzi difettosi.

Capitolo 7Il tempo di attraversamento e la piccola quota di valore

Un modo efficace per rendere visibili gli sprechi è misurare il tempo di attraversamento (lead time): quanto passa da quando la materia prima entra in azienda a quando il prodotto finito viene spedito. Poi si confronta con la somma dei tempi in cui il prodotto viene effettivamente trasformato.

Chi fa questo esercizio per la prima volta scopre di solito che la parte a valore aggiunto è una piccola frazione del totale. Il resto del tempo il prodotto aspetta in coda, viaggia, giace a magazzino, viene controllato. È il ragionamento alla base della Value Stream Mapping, descritta da Mike Rother e John Shook in Learning to See.

Questa prospettiva cambia le priorità. Spesso si investe per rendere più veloce una macchina, guadagnando qualche secondo sulla parte verde, mentre il vero margine di miglioramento sta nelle lunghe barre rosse: il prodotto non arriva prima al cliente perché la macchina è più veloce, ma perché aspetta di meno.

Capitolo 8L’ottavo spreco: il talento non utilizzato

Oggi si sente spesso parlare di otto sprechi. L’ottavo è il talento non utilizzato: idee, competenze e creatività delle persone che l’organizzazione non ascolta o non mette a frutto. Un operatore che sa come ridurre un cambio formato ma non viene mai interpellato, un tecnico chiuso a compilare moduli invece di risolvere problemi.

È importante essere precisi: l’ottavo spreco non fa parte della lista originale di Ohno, che si ferma a sette. È un’aggiunta successiva, diffusa soprattutto in Occidente attraverso libri e programmi di formazione sulla Lean. Jeffrey Liker, per esempio, in The Toyota Way include tra gli sprechi la creatività non utilizzata dei dipendenti.

Il concetto, d’altra parte, è del tutto coerente con il pensiero Toyota, che pone il rispetto per le persone accanto al miglioramento continuo. Il coinvolgimento di chi lavora in reparto è anche il cuore del Kaizen: chi esegue un lavoro ogni giorno è spesso la persona che vede per prima gli sprechi e conosce il modo per eliminarli.

Capitolo 9Come riconoscerli sul campo: la caccia agli sprechi

Gli sprechi non si vedono dall’ufficio, sui report o nel gestionale. Si vedono sul posto, dove il lavoro avviene: il gemba, come lo chiamano in Giappone. La Gemba Walk è la pratica di andare in reparto con l’obiettivo di osservare, fare domande e capire, non di controllare le persone.

Si racconta che Ohno chiedesse ai suoi collaboratori di restare per ore dentro un cerchio disegnato col gesso sul pavimento, osservando un processo finché non avessero visto gli sprechi. Al di là dell’aneddoto, il messaggio è chiaro: per vedere bisogna fermarsi e guardare a lungo, non passare di corsa.

La scheda di caccia agli sprechi

Per rendere la Gemba Walk concreta conviene usare una scheda semplice, con i sette sprechi in colonna. Un piccolo gruppo, meglio se misto tra operatori, capi reparto e tecnici, osserva un’area per un tempo definito, ad esempio mezz’ora, e annota per ogni spreco che cosa ha visto, dove e una prima idea di azione.

Domande utili durante l’osservazione

• Dove si ferma il materiale? Quanto ce n’è tra una fase e l’altra?
• Quante volte l’operatore lascia la postazione, e per andare dove?
• Che cosa si fa “per sicurezza” o “perché si è sempre fatto”?
• Quali controlli ripetono un controllo già fatto a monte?
• Dove si scoprono i difetti, e quanto lontano da dove nascono?

Capitolo 10Gli errori più comuni

La teoria dei sette sprechi è semplice da spiegare. Metterla in pratica in modo efficace lo è meno. Questi sono gli errori che si incontrano più spesso.

• Confondere spreco con persone che lavorano poco. Gli sprechi sono nel processo, non nelle persone. Se la caccia agli sprechi diventa una caccia ai colpevoli, le persone smetteranno di mostrare i problemi.
• Cercare di eliminare tutto subito. Una lista di cinquanta sprechi senza priorità non porta da nessuna parte. Meglio poche azioni concrete, portate a termine.
• Guardare solo la parte verde. Accelerare le lavorazioni a valore aggiunto mentre attese e scorte restano intatte produce poco effetto sui tempi di consegna.
• Tagliare le scorte senza risolvere le cause. Le scorte proteggono da problemi reali: toglierle senza affrontarli porta a fermi e ritardi.
• Fermarsi al reparto produttivo. Uffici tecnici, acquisti, logistica e amministrazione hanno gli stessi sprechi, solo meno visibili: pratiche in coda, informazioni cercate, dati ricopiati.
• Fare la caccia una volta sola. Lo sguardo sugli sprechi va allenato. Una Gemba Walk ogni tanto non cambia la cultura, una pratica regolare sì.

Capitolo 11I legami con gli altri strumenti Lean

I sette sprechi sono la lente con cui leggere tutti gli strumenti Lean. Ognuno nasce per colpire uno o più sprechi specifici, e conoscere questa corrispondenza aiuta a scegliere lo strumento giusto per il problema che hai davanti.

A questi si aggiungono la TPM, che riduce attese e difetti dovuti a guasti e microfermate, e il Visual Management, che rende gli sprechi visibili a tutti. Il passo successivo naturale è il Kaizen: una volta imparato a vedere gli sprechi, serve un metodo per eliminarli un po’ alla volta, ogni giorno, con le persone che lavorano nel processo. Trovi le definizioni dei termini usati in questo articolo nel glossario Lean.

Video lezioneDa dove partire: i principi Lean in video

Non esiste una lezione video dedicata ai sette sprechi, ma la Lezione 1 del corso di Lean Management introduce i principi e le strategie da cui nasce tutto il discorso sugli sprechi: il valore visto dal cliente e l’idea di un flusso senza interruzioni. È la base giusta per inquadrare quanto letto qui. Per vedere come si attacca uno spreco specifico, puoi proseguire con le lezioni collegate agli articoli su SMED e Standard Work.

Lezione 1 · Principi e strategie del Lean Management