Quante relazioni su un problema hai visto finire in un file da trenta pagine che nessuno ha letto fino in fondo? E quante riunioni sono partite dalla soluzione, senza che nessuno sapesse davvero quale fosse il problema? L’A3 nasce per evitare entrambe le cose: se non riesci a scriverlo su un foglio, probabilmente non lo hai ancora capito abbastanza.

Capitolo 1Che cos’è un report A3

Il report A3 è un documento di una sola pagina che racconta, in modo ordinato e verificabile, come si affronta un problema: dal perché merita attenzione fino alla verifica dei risultati. Prende il nome dal formato del foglio su cui viene scritto, l’A3 della serie ISO 216: 297 × 420 millimetri, cioè due fogli A4 affiancati, usato di solito in orizzontale.

Perché proprio quel formato? Perché è abbastanza grande da contenere una storia completa, con grafici, schemi e un piano d’azione, e abbastanza piccolo da costringere alla sintesi. Non c’è spazio per i paragrafi di contorno, per le tabelle copiate dal gestionale o per le ipotesi non verificate. Ogni riquadro deve guadagnarsi il suo posto. Il vincolo del foglio non è un dettaglio grafico: è il cuore del metodo.

C’è anche un vantaggio pratico: un A3 si appende in reparto, si legge in pochi minuti e si discute con la penna in mano. Tutti guardano la stessa pagina. Per questo è anche uno strumento di Visual Management: rende visibile il ragionamento, non solo il risultato.

Capitolo 2Le origini in Toyota e il legame con il PDCA

Il report A3 si è sviluppato in Toyota, nel solco delle attività di controllo qualità e del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) che l’industria giapponese aveva adottato nel dopoguerra, anche grazie ai seminari di W. Edwards Deming. Non esiste un inventore unico né una data di nascita riconosciuta: il formato si è consolidato nel tempo come il modo standard, in azienda, di presentare un problema, una proposta o lo stato di un progetto.

In Occidente l’A3 è diventato noto soprattutto grazie a due libri usciti nello stesso anno, il 2008, e che conviene tenere come riferimento:

Entrambi insistono sullo stesso punto: in Toyota l’A3 non è una procedura di qualità a sé stante, ma il modo in cui il PDCA diventa visibile. Il foglio segue la sequenza del ciclo: prima si capisce la situazione e si pianifica, poi si agisce, si verifica e si consolida. È lo stesso motore del Kaizen, messo per iscritto su una pagina.

Capitolo 3A3 thinking: un modo di ragionare, non un modulo

L’errore più diffuso è stampare un modello a riquadri e chiedere a tutti di compilarlo. Dopo qualche mese i fogli sono pieni e i problemi sono gli stessi, perché il valore dell’A3 non è nel modulo, è nel ragionamento che il modulo dovrebbe guidare. Sobek e Smalley parlano infatti di A3 thinking, il pensiero A3, prima ancora che di report.

Tra le caratteristiche di questo modo di pensare, gli autori sottolineano alcuni aspetti che vale la pena tradurre in pratica di reparto:

• Un filo logico. Ogni sezione deriva dalla precedente: le contromisure rispondono alle cause, le cause spiegano la situazione attuale.
• Oggettività. Fatti osservati e misurati, possibilmente al gemba, il luogo dove il lavoro avviene; le opinioni si distinguono dai dati.
• Risultati e processo. Conta anche come si arriva all’obiettivo: un risultato ottenuto per caso non insegna nulla.
• Sintesi e visualizzazione. Un grafico al posto di una tabella, una frase al posto di un paragrafo.
• Allineamento e visione di sistema. Si costruisce consenso prima di agire, e non si risolve un problema qui spostandolo in un altro reparto.

Capitolo 4Le sezioni del foglio

Non esiste un modello A3 “ufficiale”. Shook, Sobek e Smalley, e con loro molte aziende, usano versioni leggermente diverse: alcune uniscono verifica e follow-up, altre separano l’analisi delle cause dalla scelta delle contromisure, altre aggiungono un riquadro per i costi. Quello che resta costante è la sequenza logica. La versione che proponiamo qui ha un’intestazione e otto sezioni; la scheda a sette riquadri dell’articolo sul Kaizen è la stessa struttura con verifica e follow-up riuniti in un solo spazio.

Capitolo 5Capire e agire: l’A3 come ciclo PDCA

La divisione del foglio in due metà non è casuale. Il lato sinistro serve a capire: descrive il problema, lo misura, fissa un obiettivo e ne cerca le cause. Il lato destro serve ad agire: propone le contromisure, organizza il lavoro e ne verifica l’effetto. Chi legge un A3 ben fatto dovrebbe poter seguire il filo da sinistra a destra senza salti: ogni contromisura risponde a una causa, ogni causa spiega un pezzo della situazione attuale.

Se sovrapponi il foglio al ciclo PDCA, noti subito una cosa: la maggior parte dello spazio appartiene alla fase Plan. Non è un caso. Nella logica Toyota, il tempo speso a capire bene il problema si recupera con gli interessi in fase di attuazione, perché si evita di lanciare azioni sbagliate o inutili.

La fase Act, nell’A3, ha un significato preciso: se le contromisure funzionano, diventano il nuovo standard; se non funzionano, si torna all’analisi delle cause con quello che si è imparato. È il punto in cui l’A3 si collega allo Standard Work: un miglioramento che non entra nello standard è destinato a sparire al primo cambio di turno.

Capitolo 6Come si compila, sezione per sezione

Un A3 si scrive a matita, o comunque in modo da poterlo cambiare facilmente, perché verrà riscritto più volte. Ecco i consigli pratici per ogni sezione.

Tema e contesto

Il titolo descrive il problema, non la soluzione: “Scarti per bave sulla pressa 7” va bene, “Nuovo termoregolatore per la pressa 7” no. Il contesto spiega in due o tre righe perché proprio questo problema, ora: impatto su cliente, costi, sicurezza.

Situazione attuale

È la sezione più importante e la più trascurata. Qui si descrive che cosa succede, con dati raccolti sul posto: un grafico dell’andamento, un Pareto dei difetti, uno schizzo del processo con il punto in cui nasce il problema. Una regola utile: chi legge deve capire il problema senza essere mai stato in reparto. Se la situazione attuale è vaga, tutto quello che segue sarà vago.

Obiettivo

Un obiettivo ben scritto contiene tre elementi: l’indicatore, il valore di partenza e quello da raggiungere, la scadenza. “Migliorare la qualità” non è un obiettivo; “scarto da 4,8% a 1,5% entro 12 settimane” lo è.

Analisi delle cause

Qui lavorano i 5 perché, il diagramma di Ishikawa e le stratificazioni dei dati per turno, macchina, operatore. Servono cause verificate, non solo plausibili: una causa è confermata quando si è visto il meccanismo sul posto, o quando eliminandola il problema sparisce.

Contromisure e piano

Si parla di contromisure e non di soluzioni, per ricordare che sono risposte alla situazione di oggi e che potranno essere migliorate domani. Ogni contromisura deve essere collegata a una causa precisa: se una contromisura non risponde a nessuna causa scritta a sinistra, o manca una causa, o la contromisura è superflua. Il piano dice chi fa che cosa, entro quando, in quale ordine.

Verifica e follow-up

La verifica si fa con lo stesso indicatore usato nella situazione attuale, per un periodo sufficiente a escludere il caso. Il follow-up registra che cosa diventa standard, dove si può estendere la contromisura e quali problemi restano aperti. Un A3 che si chiude con “problema risolto” e nessun follow-up è un A3 a metà.

Capitolo 7Il mentore e il catchball

Qui sta la parte più originale, e meno conosciuta, del metodo. In Managing to Learn Shook mostra l’A3 come uno strumento di sviluppo delle persone. Il libro segue un giovane responsabile alle prese con un problema e il suo capo, che non gli dà la risposta ma lo guida con domande, versione dopo versione del foglio. Il risultato non è solo un problema risolto, ma una persona che ha imparato a risolverne altri.

I ruoli, in questa lettura, sono due. L’autore è chi possiede il problema: scrive l’A3, va al gemba, raccoglie i dati, coinvolge i colleghi, ne risponde. Il mentore, di solito il responsabile diretto, non scrive al posto suo e non impone contromisure: legge, chiede, rimanda al reparto a verificare. Domande come “che cosa hai visto di persona?”, “come sai che questa è la causa?”, “chi altro è coinvolto e che cosa ne pensa?” valgono più di qualsiasi correzione.

Questo scambio continuo, in cui il foglio passa dall’autore al mentore e alle altre persone interessate e torna indietro arricchito, viene spesso chiamato catchball, come il gioco di lanciarsi la palla. Il termine è usato soprattutto nella pianificazione strategica Lean (hoshin kanri), ma descrive bene anche il modo in cui un A3 matura: attraverso conversazioni, non attraverso approvazioni formali.

Capitolo 8I tipi di A3

Il formato A3 non si usa solo per i problemi. Sobek e Smalley descrivono, accanto all’A3 di problem solving, almeno altri due usi tipici in Toyota. Li presentiamo come una classificazione utile, non come una regola rigida: molte aziende ne usano varianti proprie.

Il filo comune è sempre lo stesso: una pagina, una storia, un ragionamento verificabile. Cambia la domanda a cui il foglio risponde. Per chi inizia, il consiglio è concentrarsi sull’A3 di problem solving: è quello che allena di più il pensiero e che produce risultati visibili in reparto.

Capitolo 9Un esempio completo in un’azienda di stampaggio

Vediamo un A3 compilato. L’azienda e i dati sono inventati, ma la situazione è tipica di molte PMI italiane dello stampaggio a iniezione di materie plastiche. Il reparto ha diverse presse; sulla pressa 7 si produce un coperchio in polipropilene per elettrodomestici, con uno stampo a quattro cavità, circa 48.000 pezzi a settimana.

Il lato sinistro: capire

Contesto. Lo scarto sul coperchio è il più alto del reparto: quattro volte la media del reparto, che è dell’1,2%. Costa materiale, ore macchina e controlli, e il cliente ha segnalato pezzi con bave in due consegne.

Situazione attuale. Nelle ultime otto settimane lo scarto medio è stato del 4,8%, cioè circa 2.300 pezzi a settimana (48.000 × 4,8% = 2.304). Il Pareto dei difetti mostra che le bave pesano per il 75% degli scarti (circa 1.730 pezzi), seguite da risucchi (12%), punti neri (8%) e altri difetti (5%). Stratificando i dati per orario, il 70% dei pezzi con bave nasce nelle due ore successive a una ripartenza della pressa; stratificando per cavità, la cavità 3 da sola ne genera il 45%, quasi il doppio di quanto ci si aspetterebbe con quattro cavità uguali.

Obiettivo. Portare lo scarto dal 4,8% all’1,5% entro 12 settimane. Il conto torna: eliminando quasi del tutto le bave, restano gli altri difetti, che valgono il 25% di 4,8%, cioè 1,2 punti. L’obiettivo di 1,5% lascia quindi un margine di 0,3 punti per le bave residue.

Analisi delle cause. Il tecnologo, con il capoturno e un operatore, osserva tre ripartenze sul posto e applica i 5 perché:

1. Perché ci sono bave? Perché in alcuni turni la pressione di mantenimento è molto più alta del valore di riferimento.
2. Perché è più alta? Perché dopo una ripartenza i pezzi escono incompleti e l’operatore alza la pressione per riempirli.
3. Perché escono incompleti? Perché lo stampo è ancora freddo: il termoregolatore viene acceso insieme alla pressa.
4. Perché viene acceso insieme alla pressa? Perché la sequenza di avvio non prevede un preriscaldo e ogni turno la esegue a modo suo.
5. Perché ogni turno fa a modo suo? Perché non esiste uno standard di avvio scritto e la scheda parametri non indica né i limiti né chi può modificarli.

Durante l’osservazione emerge una seconda causa, indipendente: sulla cavità 3 il piano di chiusura dello stampo è usurato, e il materiale trova una via d’uscita anche a pressione corretta. Spiega perché la cavità 3 produce bave anche a regime.

Il lato destro: agire

Contromisure, ciascuna collegata a una causa:

• A. Standard di avvio con preriscaldo dello stampo prima della ripartenza (causa: nessun preriscaldo, nessuno standard).
• B. Parametri con limiti: finestra ammessa indicata sulla scheda e modifiche oltre i limiti solo dal capoturno (causa: parametri liberi).
• C. Ripristino del piano di chiusura della cavità 3 in attrezzeria (causa: usura).
• D. Controllo del primo pezzo per cavità dopo ogni ripartenza, con un esempio visivo di pezzo buono e pezzo con bava (per intercettare subito eventuali ricadute).

Piano. A in carico al tecnologo nelle settimane 1 e 2; B al capoturno e D alla qualità nella settimana 2; C all’attrezzeria nelle settimane 3, 4 e 5, con lo stampo sostituito da quello di riserva durante l’intervento.

Verifica. Con A, B e D attivi lo scarto scende a una media del 2,9% nelle settimane 3, 4 e 5 (3,0%, 2,9%, 2,8%). Dopo il ripristino della cavità 3 scende ancora: nelle ultime quattro settimane osservate (1,5%, 1,3%, 1,4%, 1,4%) la media è dell’1,4%, sotto l’obiettivo. In pezzi, da circa 2.300 a circa 670 scarti a settimana (48.000 × 1,4% = 672). Gli altri difetti sono rimasti all’1,2%: le bave residue valgono 0,2 punti.

Follow-up. Lo standard di avvio viene esteso alle altre presse con stampi a più cavità; il controllo del piano di chiusura entra nel piano di manutenzione preventiva dello stampo, in linea con il TPM. Resta aperto il tema dei risucchi, che ora pesano circa lo 0,6% (il 12% di 4,8%): sarà il soggetto di un nuovo A3.

Lo stesso schema vale fuori dallo stampaggio: in un’azienda alimentare, un A3 sui reclami per etichette errate passerebbe dai dati per linea e formato ai 5 perché sui cambi produzione, fino a un Poka-Yoke di lettura del codice.

Capitolo 10Gli errori più comuni

L’A3 sembra semplice, e proprio per questo si sbaglia facilmente. Gli errori che si vedono più spesso nelle aziende che lo introducono sono questi.

• Partire dalla soluzione. Il titolo annuncia già l’investimento e il resto del foglio serve a giustificarlo. È il contrario del metodo.
• Situazione attuale scritta in ufficio. Dati estratti dal gestionale senza aver mai guardato il processo. Le cause vere si vedono al gemba, non nei report.
• Cause non verificate. Un brainstorming produce un elenco di ipotesi; se nessuna viene controllata sul posto, le contromisure sono scommesse.
• Foglio troppo pieno. Caratteri minuscoli, testi fitti, tabelle incollate: se un A3 non si legge in pochi minuti, ha perso la sua funzione.
• A3 come modulo obbligatorio. Imporlo per ogni piccola anomalia lo trasforma in burocrazia. Per i problemi semplici bastano un 5 perché e un’azione immediata.
• Nessuna verifica né follow-up. Il foglio si chiude quando le azioni sono fatte, non quando il risultato è dimostrato e reso stabile.

Capitolo 11Come introdurlo in azienda

L’A3 non si introduce con un corso e un modello da scaricare. Si introduce come si impara un mestiere: facendo, con qualcuno che accompagna. Un percorso realistico per una PMI può essere questo.

1. Inizia dai responsabili. Chi dovrà fare da mentore deve prima aver scritto almeno un A3 da autore, seguito da qualcuno con esperienza.
2. Scegli un problema concreto. Né banale né enorme: uno scarto, un fermo ricorrente, un reclamo tipico.
3. Usa un modello semplice. Adattalo al tuo contesto, ma non togliere mai la situazione attuale e la verifica.
4. Fissa revisioni brevi. Quindici o venti minuti alla settimana, in piedi davanti al foglio: meglio molte conversazioni corte che una presentazione finale.
5. Rendi visibili gli A3 appendendoli in reparto, accanto alla bacheca degli indicatori: insegnano anche a chi non li ha scritti.
6. Chiudi sempre con lo standard: una procedura, uno Standard Work, un piano di manutenzione aggiornati.

I legami con gli altri strumenti Lean

L’A3 è un contenitore che dà ordine agli altri strumenti. I 5 perché e il diagramma di Ishikawa lavorano nella sezione delle cause; il Kaizen fornisce la mentalità del miglioramento continuo e il ciclo PDCA da cui il foglio deriva; lo Standard Work raccoglie i risultati nel follow-up; il Visual Management rende il foglio e i suoi indicatori visibili a tutti. Quando il problema riguarda il flusso di un’intera famiglia di prodotti, la Value Stream Mapping aiuta a scegliere su quale punto concentrare il primo A3. Per i termini usati in questo articolo puoi consultare il glossario Lean.

Video lezioneDa dove partire: i principi Lean in video

Nell’attesa, il punto di partenza giusto è la Lezione 1, che introduce i principi su cui si regge anche l’A3: valore per il cliente, eliminazione degli sprechi, miglioramento continuo. Per vedere come la Lean rende visibili i problemi, e quindi li porta sul tavolo dell’A3, puoi proseguire con le lezioni su Jidoka, Andon e Poka-Yoke, e con l’articolo sul Kaizen.

Lezione 1 · Principi e strategie del Lean Management